Ø Permasalahan:
Pada pertengahan tahun 1997, Railtrack plc. Perusahaan infrastruktur kereta api di Inggris berdiri berdasarkan peristiwa yang terjadi di London. Ketika perusahaan ini terus menyesuaikan diri dengan hubungan bisnis pasca privatisasi dalam sebuah lingkungan publik yang bersemangat, regulatory, dan pengamatan politik yang cermat. Perusahaan Railtrack plc. Ini terfokus pada peningkatan kinerja dan kualitas pelayanan yang diberikan kepada masyarakat.
Pada pertengahan tahun 1997, Railtrack plc. Perusahaan infrastruktur kereta api di Inggris berdiri berdasarkan peristiwa yang terjadi di London. Ketika perusahaan ini terus menyesuaikan diri dengan hubungan bisnis pasca privatisasi dalam sebuah lingkungan publik yang bersemangat, regulatory, dan pengamatan politik yang cermat. Perusahaan Railtrack plc. Ini terfokus pada peningkatan kinerja dan kualitas pelayanan yang diberikan kepada masyarakat.
Pada tahun 1997 ini, Railtrack menyatakan kepada publik sebuah komitmen untuk menginvestasikan 17 miliyar, yang didanai melalui pinjaman, guna memperbaiki rel kereta api selama 10 tahun mendatang. Untuk setiap 10 juta yang digalang, 1 juta dari laba yang dipengaruhi harus dipergunakan untk mengamankan pinjaman. Oleh karena itu, secara internal hal yang paling mendesak adalah berpikir secara komersial, bukan hanya sekedar beroperasi. Karena hal ini belum pernah terjadi sebelumnya, karyawan mengganggap hal tersebut sebagai dasar ekonomi dari bisnis komersial ini serta membuat keputusan harian dan keputusan jangka panjang berdasarkan sikap tersebut. akhirnya memunculkan pemikiran negatif dan banyak karyawan-karyawan yang melakukan pemogokan.
Ø Tindakan- Tindakan Public Relations
Untuk membantu dan menyelesaikan permasalahan ini, Railtrack plc. Ini memperkerjakan Hedron Consulting Ltd, spesialis komunikasi internal. Konsultan ini memberi banyak pengetahuan dan pengalaman dari pengalaman dari perusahaan dan industri lain, baik di Inggris maupun di luat Inggris yang dapat dipelajari oleh para staf Railtrack
Pihak Hedron bekerja dengan tim komunikasi internal yang sudah ada untuk mengembangkan dan menerapkan strategi komunikasi internal. Selain itu, Hedron juga harus memperkuat tim internal kantor pusat. Dasar pemikiran awalnya adalah dari pengalaman organisasi lain, yang organisasi akan memandang komunikasi internal sebagai bagian kunci dari proses manajemen
Untuk melaksanakan pendekatan ini, harus mengidentifikasikan tujuan bisnis kunci, mempelajari bagaimana tujuan tersebut terkait dengan perilaku para staf karyawan dalam keseharian, menganalisis bisnis serta rencana-rencana operasional dan laporan (beberapa diantaranya untuk publik, termasuk Network Management Statement dan indeks kepuasaan konsumen Train Operational Company yang dipublikasikan secara tahunan). Dan juga melakukan survei terhadap perilaku dan opini para karyawan serta melaksanakan diskusi antara karyawan, Publik relations, dan manajer senior.
Dengan tujuan, sebagai berikut:
1. Memastikan bahwa semua staf memahami prioritas tujuan bisnis dan pendorongnya, serta relevansi dari prioritas tersebut bagi keberhasilan perusahaan di masa mendatang.
2. Membantu karyawan memahami tujuan bisnis dan memastikan bahwa karyawan mengerti peran dan kontribusi mereka terhadap pencapaian tujuan tersebut.
3. Mendorong dan memastikan bahwa para manajer dan para staf sering menyelenggarakan dialog tentang kinerja bisnis.
4. Memberi proses dan pelatihan sehingga informasi dapat diakses secara lebih mudah dan dapat ditransfer secara lebih cepat ke setiap bagian organisasi untuk mendukung praktik kerja yang efisien.
Tindakan-Tindakan yang dilakukan:
Untuk membantu dan menyelesaikan permasalahan ini, Railtrack plc. Ini memperkerjakan Hedron Consulting Ltd, spesialis komunikasi internal. Konsultan ini memberi banyak pengetahuan dan pengalaman dari pengalaman dari perusahaan dan industri lain, baik di Inggris maupun di luat Inggris yang dapat dipelajari oleh para staf Railtrack
Pihak Hedron bekerja dengan tim komunikasi internal yang sudah ada untuk mengembangkan dan menerapkan strategi komunikasi internal. Selain itu, Hedron juga harus memperkuat tim internal kantor pusat. Dasar pemikiran awalnya adalah dari pengalaman organisasi lain, yang organisasi akan memandang komunikasi internal sebagai bagian kunci dari proses manajemen
Untuk melaksanakan pendekatan ini, harus mengidentifikasikan tujuan bisnis kunci, mempelajari bagaimana tujuan tersebut terkait dengan perilaku para staf karyawan dalam keseharian, menganalisis bisnis serta rencana-rencana operasional dan laporan (beberapa diantaranya untuk publik, termasuk Network Management Statement dan indeks kepuasaan konsumen Train Operational Company yang dipublikasikan secara tahunan). Dan juga melakukan survei terhadap perilaku dan opini para karyawan serta melaksanakan diskusi antara karyawan, Publik relations, dan manajer senior.
Dengan tujuan, sebagai berikut:
1. Memastikan bahwa semua staf memahami prioritas tujuan bisnis dan pendorongnya, serta relevansi dari prioritas tersebut bagi keberhasilan perusahaan di masa mendatang.
2. Membantu karyawan memahami tujuan bisnis dan memastikan bahwa karyawan mengerti peran dan kontribusi mereka terhadap pencapaian tujuan tersebut.
3. Mendorong dan memastikan bahwa para manajer dan para staf sering menyelenggarakan dialog tentang kinerja bisnis.
4. Memberi proses dan pelatihan sehingga informasi dapat diakses secara lebih mudah dan dapat ditransfer secara lebih cepat ke setiap bagian organisasi untuk mendukung praktik kerja yang efisien.
Tindakan-Tindakan yang dilakukan:
Tindakan Pertama: Memastikan bahwa adanya penjelasan mengenai tujuan bisnis, alasan dan maksud dari pendanaan dari pinjaman tersebur. Dan juga memastikan bahwa informasi dapat mencapai seluruh karyawan (yang dulunya hanya 65% selama 24 jam kerja). Keterlambatan transfer informasi ini hanya akan melumpuhkan kemampuan organisasi untuk menghadapi isu-isu penting dan berkomunikasi secara tepat dan cepat dengan karyawan menyangkut hubungan industrial. Dengan menyediakan teknologi dasar tambahan (telepon/fax), sehingga informasi yang didapat oleh karyawan mencapai 95% selama 4 jam kerja). Hasil ini sangat sinigfikan. Dewan mengakui kontribusi yang sangat penting dari tindakan ini adalah mencegah seruan mogok, sehingga para karyawan memahami alasan dan memilih untuk tidak mogok.
Tindakan Kedua: Meningkatkan kesempatan bagi para staf untuk melakukan dialog mengenai bisnis dengan para manajer senior secara langsung, membicarakan arah strategi dari bisnis dan bagaimana hal tersebut terkait dengan tugas sehari-hari mereka. Dan bagi yang tidak hadir dan menerima informasi serta poin-poin diskusi dialog ini, bisa mengetahuinya melalui media.
Tindakan Ketiga: Melaksanakan peninjauan kembali yang fundamental terhadap media internal dan menciptakan kerangka kerja media yang memungkinkan karyawan berbagi ilmu dan praktik terbaik, serta mempublikasikan kinerja kerja perusahaan.
Tindakan keempat: merevisi proses briefing tim untuk mendorong dialog mengenai bisnis pada sesama/tingkat tim, untuk mengatasi kelemahan hirarki dan kultural. Diskusi dianjurkan sehingga menimbulkan pertanyaan dan jawaban yang menghasilkan umpan balik. Sejauh ini telah terfokus yang menunjukkan bahwa semuanya dapat diterima dengan baik dan mendorong dialog tentang bisnis. Tetapi para manajer senior belum merespon dengan cukup cepat, sehingga melemahkan semangat para karyawan.
Tindakan Kelima, Keenam dan Ketujuh: Membujuk dan memberikan pertemuan komunikasi manajer senior, sehingga terjadi pertemuan dan hubungan komunikasi yang baru dalam organisasi. Dan ini semua membuat para karyawan dapat menarik informasi, mengembangkan kemampuan tim-tim staf, menjalankan strategi, serta diskusi inisiatif manajemen kunci guna memberikan nasehat-nasehat dan melakukan komunikasi internal yang baik.
Posting Komentar